后來，又在大連遇見這位老總，他興匆匆地告訴我："萬科呀，中海呀，招商呀，他們的那些制度我們都整來了，把它們綜合了一下就成我們的了，哈哈。"這次是我聽了之后不語。
　　學習標桿企業(yè)是沒錯的，但是怎么學？學什么？其中的差異非常大。
　　對于管理顧問而言，提倡的是學習標桿企業(yè)的最佳實踐，但是，這些標桿企業(yè)并不是限定在房地產(chǎn)行業(yè)之內。當然，學習本行業(yè)內最佳實踐是促使企業(yè)發(fā)展的良好方式，例如馮侖就喊出"學習萬科好榜樣"的口號。然而，中國房地產(chǎn)企業(yè)眾多，面臨的問題千奇百怪，層出不窮，僅僅是學習一家或者幾家標桿企業(yè)是遠遠不能解決所有問題的。再則，如果僅僅是限于學習房地產(chǎn)行業(yè)內的標桿企業(yè)，最終導致的只能是房地產(chǎn)行業(yè)內的一場相互追逐游戲而已，不僅無法使后進者超越競爭對手，挑戰(zhàn)者更將無法實現(xiàn)成為房地產(chǎn)行業(yè)領導者的目標。當年萬科的物業(yè)管理，就是學習了房地產(chǎn)行業(yè)之外的索尼公司，將家電企業(yè)售后服務的精髓吸收到房地產(chǎn)行業(yè)之中，由一個后來者變成業(yè)內的翹楚。
　　非常有趣的是，我會常常聽到客戶提出這樣的問題：
　　我通常的回答是："你先要告訴我你企業(yè)遇到的問題是什么，它們處在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)，你企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略是什么，接下來我才能夠回答你該如何做？至于萬科是怎么做的，或者其他標桿企業(yè)怎么做的，哪都是另外的事情。如果你企業(yè)的愿景僅僅是賺點錢，那你就沒有必要學萬科，學萬科多累啊，既要注重誠信，還要注重股東回報。如果你企業(yè)的愿景是超過萬科，那你也不能僅僅學萬科，你學習的標桿應該是比萬科還要優(yōu)秀的企業(yè)。"
　　從流程出發(fā)的觀點可以使得管理者跳出固有的部門、管理分工的限制，能夠鳥瞰房地產(chǎn)價值創(chuàng)造過程的全貌，從而使得他們能夠繪出貫穿各個業(yè)務環(huán)節(jié)的流程，審視各個步驟，找出需要改善的部分。
　　需要指出的是，我們所說的"最佳"仍然是個相對的概念，它是對于你企業(yè)目前的愿景、戰(zhàn)略、價值觀、文化而言是最佳的。因為，來自全球的無數(shù)企業(yè)的管理實踐證明，沒有一個單一的管理實踐在任何狀態(tài)下對任何企業(yè)都是"最佳"的，過去沒有，現(xiàn)在沒有，今后仍然不會有。我們倡導最佳實踐的目的并不是找出完美無缺的解決方案，當然提供解決方案是重要的，其目的還是為了激發(fā)你的新觀點和新內涵。
　　對比最佳實踐，你會很快地發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)的短板，迅速做出改進；對比最佳實踐，你也會像萬科一樣從房地產(chǎn)行業(yè)之外的索尼之類的標桿企業(yè)中受到啟示。

作者供稿 CTI論壇編輯