首先，只有CEO和業(yè)務單元領導(或他們的主管副手)才有權建立跨職能的“發(fā)出——接收”機制。其次，CRM工作組也需要有人為其搖旗吶喊，并指明前進的道路與方向。企業(yè)高層在這方面是最能發(fā)揮作用的。

　　北美一家保險公司在財年伊始，管理層就定出一個簡單明了的目標：運用技術手段，實現(xiàn)業(yè)績大幅增長，大大提高現(xiàn)有客戶的留存率。在公司內(nèi)部的各種會議上，管理高層反復強調(diào)各方面相關工作對企業(yè)增長和客戶留存的重要性，同時不斷監(jiān)督進展，其中一個主要方面是重新設計實施客戶信息管理系統(tǒng)的工作。為了掃清障礙、騰出資源完成這項最關鍵的任務，管理層細致地開展了工作，把銷售與營銷工作的重點放到實現(xiàn)增長和保留客戶上來，終止了很多無助于實現(xiàn)這些目標的IT項目。最終，企業(yè)終于成功實施了曾幾度中斷的CRM項目，并迅速獲得了效益。

《IT時代周刊》